A Szerző Blogja Pénzügyi És Üzleti

Hogyan viselkedni verte a 80/20 szabályt az értékesítési teljesítményben


Az üzleti vezetők és az értékesítési vezetők gyakran elnyomják a 80/20 teljesítményt az értékesítési csapatukban, ahol az értékesítések mintegy 80% -át az értékesítők mintegy 20% -a termeli. Természetesen az arány nem mindig 80/20. Néha 75/25, 70/30, 60/40 vagy akár 90/10. Mindazonáltal a helyzet leírása mindig ugyanaz: az értékesítők nagy többsége a legmagasabb előadók töredékét állítja elő ugyanazon értékesítési csapatoknál.

Mi az oka a teljesítménykülönbségeknek? Mi a legfőbb értékesítők, amelyek lehetővé teszik számukra, hogy kiváló eredményeket érjenek el? Tud valaki elérni a legjobb teljesítményt az értékesítésben? Természetesen vannak olyan értékesítési készségek, amelyeket bárki tanulhat. Például könnyű megtanítani, hogyan kérdezzünk meg reflektív kérdéseket.

Reflektív kérdések feltétele

A reflexiós kérdések olyan kérdések, amelyek azzal kezdődnek, hogy ki, mi, mikor, hol, miért és hogyan. Ha kérdéseket tesz fel kérdéseire, amelyekre igen vagy nem válaszolhat, a kilátások általában több információt osztanak meg veled. Ez növeli esélyeit arra, hogy felfedje a "fájdalom pontokat", amelyek végül értékesítéshez vezethetnek.

Megtanulhatod, hogyan kérdezhetsz reflektív kérdéseket egy egyszerű szerepjátékban való részvétel révén. Ebben a szerepjátékban játszani fogsz az eladótól, és játszom a kilátást. Minden alkalommal, amikor kérdezel egy igen vagy nem kérdésre, válaszolok "nem." A "nem" válaszok csomójának megkötése szinte hamar megszakítja az igen / nem kérdőíves szokásokat!

Egyéb értékesítési készségek keményebbek a tanulásra. Jó példa erre, hogy az értékesítőknek hogyan kell kérdéseket feltenni és követniük a szálakat a válaszokban. Ennek a koncepciónak a magyarázatához használjunk egy másik szerepjátékot. Ebben a szerepjátékban kérdéseket tesz fel. Válaszokkal válaszolok, amelyek néhány "fájdalom pontot" tartalmaznak.

Ha felismeri a fájdalom pontjait, és elég mélyre fúrja őket (további kérdéseket tesz fel), akkor végül képes lesz „eladni” engem.

Tudja-e, hogy milyen tapasztalataim vannak a szerepjátékban? Néhány értékesítő könnyen megtanulhatja, hogyan kell "követni a szálat". Mások küzdenek, de végül megtanulják, hogyan kell csinálni. Néhányan azonban soha nem kapják meg, bármilyen kérdés, milyen keményen próbálkoznak! Miért tanulhatnak néhány ember ezt a kritikus készséget, de mások nem?

14 éve küzdöttem ezzel a kérdéssel. Régebben hittem, hogy bárki is sikerülhet, ha rosszul akarja, és hajlandó lenne elég keményen dolgozni. Azonban a "szál" követése során szerzett tapasztalataim miatt elkezdtem megkérdőjelezni ezt a hitet. Ahogy továbbgondoltam és kutattam az évek során, végül két információt találtam, amelyek valóban megnyitották a szememet.

1. kulcsfontosságú felfedezés

A könyvükben: "Most, fedezd fel erősségeidet" - jelentette ki Marcus Buckingham és Donald Clifton, hogy a nagy vezetők és az átlagos vezetők eltérő elvárásokat támasztanak az alkalmazottakkal szemben. Buckingham és Clifton szerint az átlagos menedzserek azt feltételezik, hogy „minden ember megtanulhat szinte bármit is tudni”, míg a nagy vezetők azt feltételezik, hogy „minden ember tehetsége tartós és egyedülálló”.

A legtöbb értékesítési könyv és képzési program úgy tűnik, hogy az átlagos menedzser szempontjából. Más szavakkal, úgy tűnik, feltételezik, hogy bárki megtanulhatja, hogyan kell eladni. A kimondatlan ígéretük az, hogy mindössze annyit kell tennie, hogy elég időt, erőfeszítést és pénzt fektet be, hogy megtanulja a tanított készségeket. Ha időt és erőfeszítést teszel, megtanulod a készségeket, és végül sikerül eladni.

Sajnos számtalan példa van az értékesítési könyvek és képzésekre, amelyek nem adják meg az értékesítési teljesítmény kívánt javulását. Gondolj néhány értékesítőre, akit személyesen ismersz. Hányan küzdenek a kvótáikért? Miért küzdenek?

  • Ez a gazdaság állapota? (Ha más értékesítők teszik a számukat, a gazdaság hibáztatása nem fog nagy szimpátiát keresni.)
  • Ez azért van, mert nem elég keményen dolgoznak?
  • Ez azért van, mert nincs elég terméktudása?
  • Szükségük van-e keményebben dolgozni az értékesítési készségeikre?
  • Szükségük van több coachingra menedzserüktől?

Mi van, ha a "nagy menedzser" álláspont helyes? Mi van, ha mindenki nem tud az értékesítésben járni? Mi van, ha az értékesítés sikeréhez egyedi tehetségek szükségesek?

KEY DISCOVERY # 2

Herb Greenberg, Harold Weinstein és Patrick Sweeney ezt a következtetést jelentik a könyvükben: "Hogyan kell bérelni és fejleszteni a következő legjobb előadót". Miután több száz évtizede végzett több százezer értéket korrelált a tényleges értékesítési teljesítménymérésekkel, elérték ezeket a megdöbbentő következtetéseket:

Az értékesítésben részesülő emberek 55% -ának valami mást kell tennie.

és

Egy másik 20% -ról 25% -uk van, amit el kell adnia, de valami mást kell eladnia

Azta! Ez néhány józan statisztika! Azt jelzik, hogy az eladók több mint fele soha nem fogja értékesíteni. Egy másik negyednek van egy esélye az értékesítési siker megvalósítására, de csak akkor, ha megtalálják a megfelelő munkát a megfelelő termék vagy szolgáltatás értékesítésével.

Hogyan lehet azonosítani, hogy az értékesítők rendelkeznek-e olyan tehetségekkel, amelyek a vállalat értékesítési pozícióinak sikeréhez szükségesek?

Az egyik oka annak, hogy a vállalatok 80/20 teljesítményt érnek el, mert az értékesítők bérbeadására, képzésére és kezelésére vonatkozó folyamataik szinte teljes mértékben a szubjektív információkra támaszkodnak. Végtére is, mi folytatódik? Ezek egyéni szubjektív ábrázolásuk képességeikről és tapasztalataikról. Mi történik egy interjú során? Az interjúalanyok megkísérlik válaszolni a kérdésekre oly módon, hogy a legjobb benyomást tegyék.

Eközben az interjúalanyok személyes álláspontot alkotnak a jelöltek képesítéséről a pozícióra vonatkozóan.

Nem azt sugallom, hogy a szubjektív információ haszontalan. A szubjektív információ minden „emberek döntésének” érvényes és értékes eleme. Ha azonban a kizárólag szubjektív információkon alapuló döntések nemkívánatos eredményt adnak az idő 80 százaléka, nem érdemes megfontolni a változást?

Az értékesítési bérleti és coaching-folyamatok objektív információinak bemutatásának egyik módja a speciális értékesítési értékelési tesztek használata. Nem utalok személyiségre vagy viselkedési tesztekre, mint például a Myers-Briggs vagy a DISC. Az ilyen típusú eszközök hasznosak ahhoz, hogy hatékonyabban tudjanak kommunikálni valakivel, és némi betekintést nyújthatnak az egyén motivációiba. Ezek azonban nem hatékonyak arra, hogy megjósolják, hogy valaki sikeres-e az értékesítésben.

A speciális értékesítési értékelési tesztek, amelyekre utalok, meghatározzák, hogy az egyén milyen gyorsan tanul, és mennyire jó az "érvelés".

Az indoklás - különösen a szóbeli érvelés - a válaszok kérdéseinek és a szál követésének tehetségének kritikus eleme. Továbbá a leghasznosabb értékesítési értékelési tesztek azonosítják az egyén erejét vagy gyengeségét számos más fontos értékesítési jellemzővel. Ezek a következők:

  • Sales Drive: Az egyén élvezi mások bemutatását, meggyőzését, tárgyalását és motiválását? Mennyire élvezik ezeket a tevékenységeket?
  • Érzelmi keménység: Milyen gyorsan visszavonul az egyéni elutasítás? Megtanulnak tapasztalataikról és gyorsan haladnak? Vagy tartósan csökken a termelékenység?
  • Oktatási képesség: Vajon az egyén jó kérdéseket tesz fel? Megoszthatják a válaszokat, és kiválaszthatják azokat a darabokat, amelyek segítenek előrelépni a beszélgetést a kívánt végeredmény felé?
  • Service Drive: Mennyire barátságos és kellemes az egyén? Mennyire érdekeltek a kapcsolatok kiépítése és mások segítése?
  • Feltételesség: Mennyire biztos az egyén? Mennyire hatékonyak meggyőzni másokat, hogy cselekedjenek?
  • Hozzáállás: Mennyire pozitív az egyén hozzáállása? Vajon egy pohár félig üres vagy félig tele van?
  • Kommunikációs készségek: Milyen módon kommunikál az egyén szóban és írásban? Tiszta és hatékony a kommunikáció?
  • Versenyképesség: Mennyire versenyképes az egyén? Hogyan jelenik meg a versenyképességük?
  • Energia: Milyen energikus az egyén? Mindig "úton vannak", vagy cselekedniük kell?
  • Függetlenség: Milyen könnyen fogadja el az egyén az irányítást másoktól?
  • Tanulási arány: Milyen gyorsan tanul az egyén új információkkal? Melyek a tanulási stílusok a legtermékenyebbek számukra?
  • Tolerancia az adminisztráció számára: Mennyire hajlandó az egyén a közigazgatási tevékenységet végezni? Mennyi figyelmet fordítanak a részletekre?
Az előző jellemzőkre vonatkozó értékelési teszt pontszámok felhasználhatók arra is, hogy előre jelezzék, hogy az értékesítő vagy az értékesítési jelölt mennyire hatékonyan hajtja végre az alábbi kritikus feladatokat:
  • Vadász vagy farmer? Előnyben részesítik az új üzleti tevékenységet, vagy inkább a meglévő ügyfélkapcsolatok kezelését részesítik előnyben? Vagy képesek mindkét funkciót hatékonyan teljesíteni?
  • Belsőleg vagy kívülről motiváltak? A belső motivációjú értékesítők képesek saját tevékenységük irányítására. A külsőleg motivált értékesítők gyakori irányítást és támogatást igényelnek vezetőjüktől, hogy következetesen hatékonyak legyenek.
  • Mennyire hatékonyak a kilátások? Milyen agresszíven (és következetesen) fognak élni az új lehetőségek?
  • Mennyire hajlandók betartani az adminisztratív követelményeket? Ez magában foglalhatja a cég ügyfélkapcsolat-kezelő (CRM) rendszerében lévő nyilvántartások frissítését, valamint időben és pontos előrejelzések és lehetőség-csővezeték-frissítések nyújtását.
  • Lesz jó csapattag? Együttműködnek-e az értékesítési csapat tagjaival, valamint más osztályokkal?

Hogyan segíthetnek a specializált értékesítési értékelési tesztek a meglévő értékesítőknek, akik küzdenek?

Két konkrét módon segíthetnek. Először is eldönthetik, hogy melyik értékesítőknek kell értékesíteniük. Ha az egyén nem rendelkezik a cég értékesítési munkájában a sikerhez szükséges tehetségekkel, a szervezetben más szerepek is lehetnek, ahol tehetségüket és érdeklődésüket kölcsönös előnyökre lehet alkalmazni. Ha nincs ilyen pozíció, a legkedvezőbb dolog, amit tehetünk, hogy engedje el őket.

Hogyan lehet valaki kedves lenni? Mert nem szórakoztató harcolni egy olyan munkában, amely rosszul illeszkedik. Ha megosztja az értékelési teszt eredményeit az egyénekkel, betekintést nyerhetnek a legerősebb tehetségeikbe és érdekeikbe. Minél hamarabb át tudnak költözni a tehetségükkel és érdekeikkel összeegyeztethető szerepekre, annál hamarabb élvezik a termelékenység, a motiváció és a munkahelyi elégedettség előnyeit.

A második módszer, amellyel ezek az értékelési tesztek segíthetnek az eladókkal szembeni küzdelemben, az egyedi képzési igényeik azonosítása. Ha azonosítja az egyes értékesítők egyéni képzési szükségleteit, és célzott képzést nyújt az ezen igények kielégítésére, jelentősen javíthatja teljesítményét. Íme egy példa:

Két fiktív eladó, Beth és Bill dolgozik ugyanazon vállalatnál. Beth gyenge a Sales Drive-ban, ami vonakodik ahhoz, hogy megrendeléseket kérjen. Bill gyenge az érzelmi keménységben, ami érzékeny a visszautasításra és korlátozza a kutatási hatékonyságot. Ha a Beth és Bill ugyanazt az értékesítési készségfejlesztő tanfolyamot végzi, mennyire javulhat az értékesítési teljesítmény, ha azt látják?

A válasz kicsit vagy semmi. Miért? Mivel Beth és Billnek teljesen más képzési igényei vannak, amelyeket az alapvető értékesítési készségek képzése nem fog megoldani.

Beth a legjobban részesülne egy magabiztossági képzési osztályban. Szüksége van coachingra is, hogy felismerje, hogy a megrendelések elmulasztása megtagadja az ügyfeleinek értékes megoldásokat a költséges üzleti problémákra.

Billnek megtanulnia kell, hogy személyesen ne vegye el az elutasítást. Hasznos lehet abban is, hogy részt vesz egy olyan osztályban, amely pozitív gondolkodást és más motivációs technikákat tanít.

Sajnos, hacsak ezek a két értékesítő nem ismeri fel az egyedülálló képzési igényeit, és célzott képzésben részesülnek, hogy foglalkozzanak velük, nincs sok ok arra számítani, hogy teljesítményük javuljon.

Következtetés

Sok vállalat „80/20” teljesítménykülönbséggel küzd az értékesítési szervezeteikben. Ezek az egyenlőtlenségek általában a szubjektív információk túlzott támaszkodásából adódnak, amikor eladási és coaching döntéseket hoz. A javasolt megoldás az, hogy a specializált értékesítési értékelési tesztek során gyűjtött objektív információkat hozzáadja az "emberek döntés" folyamatához. Ez az egyik változás segíthet a vállalatoknak, hogy növeljék a legjobb teljesítményűek arányát az értékesítési csapataikban, és javítsák a meglévő értékesítési csapat tagjainak teljesítményét.


Videó A Szerző:

Kapcsolódó Cikkek:

✔ - Kik a legjobb szerves kiskereskedők?

✔ - A 2019-es 7 legjobb férfi blézere

✔ - Mi a minősített kiváltság a becsületsértési eljárásban?


Hasznos? Ossza Meg Ezt A Barátaiddal!