A Szerző Blogja Pénzügyi És Üzleti

Hogyan változtatta meg a Starbucks az ellátási lánc menedzsmentjét

Mi a kis- vagy középvállalkozása, amit tanulhat a Starbucks-tól


Egy átlagos vállalkozó számára a Starbucks-szal végzett ellátási láncok összehasonlítása egy kicsit ijesztőnek tűnhet az első elpirulásnál. Végtére is, a kávédaráló évente több mint 22 milliárd dolláros bevételt generál, és hat kontinensen több mint 25.000 üzletet üzemeltet. És figyelembe véve, hogy új üzleteket nyit meg Kínában egy boltban, 15 óránként, ez nem mutat jele annak, hogy egy lélegzetet vesz. A Starbucks jelenleg 3000 üzletet üzemeltet Kínában, és 2021-re 5 000 üzletet kíván szerezni.

Bár fontos tanulságok vannak arra, hogy a Fortune 500 cégek a Starbucks-megközelítésből származnak, fontos észrevételek is vannak, amelyek segíthetik a kis- és középvállalkozások üzemeltetőit, hogy az ellátási láncukat a következő szintre vezessék. Végül is emlékezzünk arra, hogy a Starbucks 1971-ben kezdte meg a kávéfogyasztott romantikáját az ügyfelekkel, egyetlen üzletével Seattle Pike Place piacán.

Egy kis kereskedelmi vállalkozás üzemeltetője számára rengeteg sürgős üzleti prioritás van, amely úgy tűnik, hogy az ellátási láncot rontja. Az egyik „must-do” feladata azonban minden bizonnyal elsajátítania kell, hogy az összetevők, anyagok, termékek és szolgáltatások megfizethető mozgása összeegyeztethető legyen, hogy az ajánlatok látványosan felejthetetlenek legyenek az ügyfelek számára. Vegyünk egy közelebbi hurkot a Starbucks esettanulmányban, majd vizsgáljuk meg néhány ötletet arról, hogyan lehet „megtisztítani” az ellátási lánc kiválóságának megközelítését.

Az ellátási lánc változásának sürgőssége

A Starbucks átalakítása továbbra is vezető példaként szolgál az ellátási lánc jobb megszerzésére, még akkor is, ha a túlzott összetettség és a növekedés szembetűnő. A 2000-es években a Starbucks már versenyautó volt, a bevételek növekedése a 2003-as 4,1 milliárd dollárról 2008-ra 10,4 milliárd dollárra nőtt.. Ezt a helyzetet súlyosbította a 2000-es évek végi gazdasági visszaesés.

Ahogy James A. Cooke beszámolt az ellátási lánc negyedévében, „2007 októbere és 2008 októbere között például az Egyesült Államokban az ellátási lánc költségei 750 millió dollárról több mint 825 millió dollárra nőttek, mégis az amerikai üzletek értékesítése volt nyitva ugyanezen időszak alatt legalább egy évre 10 százalékkal csökkent. ”Ez a válság más megközelítés szükségességét jelezte.

Peter D. Gibbons, aki korábban a globális gyártási műveleteket felügyelte, a Starbucks ellátási láncának felelőssége volt. Első lépései annak meghatározása volt, hogy a vállalat mennyire gondoskodik a boltok szervizeléséről és a költségek jobb megértéséről. Megállapította, hogy a boltok megrendeléseinek kevesebb mint fele érkezett időben. Azt is megállapította, hogy a Starbucks gyors növekedése arra késztette, hogy erősen támaszkodjon a kiszervezésre. Az ellátási lánc költségeinek mintegy 65–70 százaléka a szállítás, a logisztika és a szerződésgyártás kiszervezésének köszönhető.

A Starbucks ellátási lánc átalakítása

Ahogy Cooke elmondta, Gibbons és csapata háromlépcsős ellátási lánc átalakítási tervet hozott létre. Először is, az átszervezi és egyszerűsíti az ellátási láncát egyértelműen meghatározott funkcionális szerepekkel. Másodszor, ez csökkenti a költségeket, miközben javítja a szolgáltatási szinteket. Végül az alapot képezné az ellátási lánc képességeinek fenntartásához és továbbfejlesztéséhez.

  • Szervezze: Az utóbbi 2008-as szakaszban a vállalat fontos lépést tett a korábban széttagolt ellátási lánc egyszerűsítése és centralizálása érdekében. A csapat átszervezte azt úgy, hogy minden szerep négy alapvető funkcionális csoport egyikébe esett: terv, forrás, készítés és szállítás.
  • A költségek csökkentése és a szolgáltatás javítása: Az elvégzett reorganizációval minden funkcionális csoport feladata volt a fejlesztések felkutatása. A beszerzési csoport például azon dolgozott, hogy meghatározza az áremelkedést okozó tényezőket. A kutatás révén jobban megértette, hogy milyen termékeket kell fizetni, és ennek eredményeképpen jobb szerződéseket lehet tárgyalni. A gyártási csoport a maga részéről megállapította, hogy az ötödik amerikai pörkölőüzem megnyitásával csökkentheti a költségeket és a szállítási időt. Az átalakulás másik fontos aspektusa a heti eredménymutatók bevezetése, amelyek nagyon világos szolgáltatási, költség- és termelékenységi mutatókkal rendelkeztek. Ez a megközelítés lehetővé tette, hogy a kibővített ellátási lánc közös referenciakerettel rendelkezzen, a célok pedig összhangban voltak a teljes vállalati sikerrel. Az egyik kulcsfontosságú logisztikai intézkedés az volt, hogy a megrendelés beérkezése „Teljes időben.

  • Jövőbeli képességek: A jelenlegi és a közeljövőben az ellátási lánc végrehajtásának biztosítására létrehozott rendszerekkel a vállalat különös figyelmet fordított arra, hogy az ellátási lánc vezetői csapatának feltöltéséhez csak a legjobb tehetségeket bérelje. A vállalat elkötelezte magát a meglévő személyzet képzésében is.

A transzformáció eredményei dicséretesek voltak. A két következő évben mindkét fél fél milliárd dollárral csökkentette az ellátási lánc költségeit. Az ezt követő években a Starbucks továbbra is lépéseket tesz, ami 100% -os tisztességes kereskedelem kávét garantál, fenntarthatósági célokat követve, és kávézókkal közösen létrehozta a Coffee and Farmer Equality programot (C.A.F.Eu.). Továbbá továbbra is alkalmazza a technológiát az ügyfélélmény javítása érdekében, például az online megrendeléssel, valamint az új megastores más digitális innovációinak támogatásával.

A Starbucks Ellátási Lánc Tippek más vállalkozások számára

A szükségtelen komplexitás megszüntetése:A komplexitás számos kiszervezett kapcsolat és más elveszett szinergiák formájában a Starbucks látványos növekedésének sötét oldala volt. A cég kezdett visszaszerezni a pályát, mivel a feladatokat csak négy funkcióba sorolta. Gondolj arra, hogyan lehetne egyszerűsíteni a működését azáltal, hogy megszervezi vállalkozását, és világos elképzelést nyújt, valamint meghatározza a szerepeket és felelősségeket. Egy kisvállalkozásban a munkavállalók több ellátási láncfunkciót is betölthetnek, nem pedig csak egyre specializálódhatnak, hanem az ellátási láncot úgy szervezhetik meg, hogy egyértelműen összpontosítanak arra, ami fontos az általános sikerhez.

A nem értéknövelő tevékenységek azonosítása és megszüntetése.

Ismerje meg először költségeit, majd járjon el:Megértette a megvásárolt áruk vagy anyagok költségmeghajtóit, vagy az Ön által kínált áruk vagy szolgáltatások költségvezetőit? A Starbucks esetében „kellő költségű” modelleket építettek, hogy jobban megértsék az inputköltségeket, lehetővé téve számukra, hogy jobb ajánlatot szerezzenek. Kisebb vállalkozásként lehet, hogy árképzőnek számít, mint egy árgyártó, de a költségszerkezet megértésével új lehetőségeket találhat. Például van-e lehetőség arra, hogy egy jobb árutovábbítási árfolyamot tárgyaljon, ha gyorsabb a kirakodás a dokkolóban, vagy más időpontban szállíthat?

Ahelyett, hogy az összes csomagot futárszolgálattal szállítaná, hogyan kell átállni az olcsóbb LTL-re a teljes raklapszállításra?

Scorecards használata: Az eredménymutatók használata segít a legjelentősebb mutatók vagy a szervezeti siker kulcsfontosságú teljesítménymutatóinak nyomon követésében. A Scorecardok hatékony módszert biztosítanak a cégen belüli és a harmadik felek közötti kapcsolatok összehangolására, ahogyan a Starbucks esetében is. A gyakori eredménymutatók használata, amelyek nyomon követik a vezető mutatókat, lehetővé teszik a felmerülő problémák azonosítását. Míg az eredménymutatók önmagukban nem csodaszépek, hatékony eszközök lehetnek, ha gondoskodnak arról, hogy a legfontosabb mérőszámokat azonosítsák, majd szükség szerint cselekedjenek.

Elkötelezett a fenntarthatóság mellett: A Starbucks egészséges kombinációt talált a fenntarthatósági törekvések és a jövedelmezőség között. Mindent megtett az ellátási lánc mentén, a gazdaságoktól és az elosztó hálózatától a kiskereskedelmi üzletekig. Úgy véli, hogy mind az ügyfelek, mind az alkalmazottak rezonálnak az értékekkel és támogatják azt. Gondolj arra, hogyan teheted az ellátási láncodat zöldebbé az ilyen lépések révén, mint például az üzlet energiafogyasztásának csökkentése, a LEED tanúsítvány elérése a létesítményben, tanúsított termékek beszerzése, vagy az ellátási lánc hulladékának megszüntetése.

Legyen az Ön létesítménye innovációs laboratóriumának:A Starbucks új megastores piacán a vállalat innovációs laboratóriumként kezeli a rendszer többi üzletét. Függetlenül attól, hogy van-e egy üzleti hely vagy több, soha ne vegye észre, hogy fontos az innováció szisztematikus támogatása és az ügyfelek élményének javítását segítő lehetőségek, valamint a folyamat költségeinek csökkentése.

A Starbucks sikerének kulcsa mindig az ügyfelek tapasztalata volt, és az évek során nemcsak a támogatáshoz, hanem az ügyfelek örömének javításához és az ellátási lánc kiadásainak jobb kezeléséhez is képes volt ellátni az ellátási láncot. Lehet, hogy sokkal kevésbé irányíthatja az ellátási láncot, mint a Starbuckshoz hasonló erőmű, de jobb megértése és aktív kezelése révén segíti a vállalat sikerének biztosítását.

Nézze meg a CPFR-t is.


Videó A Szerző:

Kapcsolódó Cikkek:

✔ - Kisvállalati kölcsön alkalmazásának hibák elkerülése

✔ - A pénzügyi arányelemzés meghatározása

✔ - Mi a fizetési időszak és hogyan határozzák meg a fizetési időszakokat?


Hasznos? Ossza Meg Ezt A Barátaiddal!